来源：市场资讯
最近，我有一种感悟，想和你分享。
到底是什么，导致了公司里的优秀人才心灰意冷？是腐朽的公司制度吗。是职场的潜规则吗。是落后的管理理念吗？
这些问题，对优秀人才的影响，都很巨大。怎么描述它们的严肃性都不为过。它们是压死骆驼的，一根又一根的，稻草。但是，压死骆驼的，从来都不只是稻草，还有往骆驼背上堆稻草的，人。
老板，永远是公司的第一责任人。
公司最大的无奈，就是摊上了一位懒惰的老板。
有这样的感悟，不是来自某种愤世嫉俗的情绪，也不是来自前段时间热议的“群聊骂领导”，而是来自几位普通的创始人。
前几天，我被几位创始人问到了这么三个特别有代表性的管理问题。
我发现，公司里有不少初创时期的老兵，能力跟不上公司发展的速度了。我能不能给他们一个虚职，把他们供起来，不要再插手公司事务了？
我觉得，这届员工太难带了，一个比一个不听话。如果他们能对我多一点“崇拜感”，情况是不是会好一些？
我感觉，外来的“雇佣兵”，实在是太难用了。我是不是还得重用那些我一手培养出来的“子弟兵”？
你能想象到，我当时错愕的表情吗？
“你怎么会有这样的想法？”
偏袒老兵，是在公平原则上偷的懒
商业世界，有这样一个特别沉重，也是我经常被问到的话题。
当初那批跟着我一起打江山的老兵，能力跟不上公司的发展了，怎么办？
这很正常，也是一个非常普遍的问题，几乎每一家公司都有。
但你知道吗？对于这个沉重的话题，很多老板的心中，是有一个“标准答案”的：
给他一个虚职，再“名正言顺”地给他一份高工资。面子，留着。利益，拿走。但是，不再让他插手公司的事务了。
为什么？
一来，公司的发展不会被能力跟不上的老兵拖住。二来，也让公司的其他员工知道，我是一个很讲江湖义气的人。
但其实，这不是一种江湖义气，而是一种道德绑架。
什么意思？
很多公司，都是从一种“家文化”的环境中起步的。
我们都是一家人，有我一份，就有你一份。你甚至可以把我当成一个大家长。
我不知道未来会走向何方，也不知道我们会不会半路翻船。不过，你只管跟着我，我保证不会亏待你。
但是，请你对你的家长，也就是我，对你的家，也就是公司，保持绝对的忠诚。否则，就是没有良心。
这个时候，信任，就是最重要的粘合剂。
没有规章，没有制度，没有科学管理。谁去管研发，谁去管产品，谁去管销售，不知道。我们就积极一点，抢着去做。
所以，早期的团队，基本上都是老板带着一帮值得信任的员工在拼，用信任来解决一切还没有想明白的问题。
但是，总有一天，这个家会长大到一个必须要基于战略的自主性、组织结构、激励手段等来管理的规模。
这个时候，就很容易出现一个问题：早期靠家文化成长起来的公司，终有一天会被家文化所吞噬。
为什么？
因为你不能保证每一个后来的人都心服口服地接受家文化。
他们想要的，可能是钱文化，可能是梦文化。
什么是钱文化？
我没有和你经历过那段风风雨雨的岁月，也自知在你心中的分量永远比不过陪你打天下的老兵，甚至就是单纯地不喜欢家文化。
别和我谈感情，伤钱。
我要一份超出市场平均水平的待遇，能产出两个人才能产出的结果。如果别人愿意出更高的价格，我会走。如果我没能产出我许诺的结果，我认罚。如果我做到了，一分都不能少。
简单清晰，两不相欠。
什么是梦文化？
我的人生，有一个一定要去到的目的地。请问，这是不是也是你的目的地？
如果是，我们就结个伴，一起走。如果不是，祝你在别的路上好运。
你不要盯着我，请你盯牢那个目的地。
这就是钱文化、梦文化。
而家文化，其实是一种偷懒的领导力。把创业初期的目标不清，先暂时简化为对集体忠诚。
所以，不要逼着员工信奉家文化。
除非，你能保证，有一天，我的能力跟不上组织需求的时候，你也会给我一个虚职，一份高薪，把我供起来。
就像家人。
个人崇拜，是在沟通成本上偷的懒
有一次，一位老板对我说，我最近越来越有一种感觉。那就是，一家公司，太需要“崇拜感”了。
公司越做越大，业务越拓越宽，执行效率却越来越低了。
可是，很多有“精神领袖”的公司，好像就不会出现这样的问题。
比如，任正非和华为，雷军和小米，马云和阿里巴巴。
当年是铁军，如今也依然是铁军。
我说，如果你能获得员工们的“尊重”，值得开心。但是，如果你收获到的是“崇拜”，那你应该如履薄冰。
因为“崇拜”带来的可能不是精神领袖，而是逼上梁山。
什么意思？
我们说，当组织膨胀的时候，信息的传递效率就会急速下降。
公司里只有十几号人的时候，大家都坐在一个小空间里。有什么事，站起来大喊一声就是了。天大的事情，一杯咖啡的工夫，也能说清楚。
信息很快就能传递到每一个人的手上，大家领走之后，就各自回去干活。
什么？你还是不理解公司为什么要这样做？
那好，我们再去吃一顿火锅，我争取给你讲明白。
但是，当你管理着50人，100人，甚至上千人的时候，你会发现，很多公司的意图，就是讲不清楚的。
喝咖啡，那可能几天几夜都睡不了觉了。吃火锅，那可能除了火锅什么都不用吃了。
那怎么办？
于是，很多老板就想出了一个办法：让员工崇拜我。你不需要理解公司的意图，照我说的做就可以了。
这个方法的本质，其实就是通过“老板永远是对的”来节省沟通成本。
但是这样一来，所谓的“沟通”，就会变成一种“通知”。
想象一下，你的公司最近决定，要走进一所一流大学，通过校园宣讲会的方式，进行秋招。
现在的当务之急是，如何让尽可能多的应届生，知道有这么一场宣讲会的存在。
而老板的决定是，在学校门口定点发传单。
这个决定，会通过各种信息渠道，迅速地同步给每一位相关的同事。
负责内容的同事，会加班加点地设计传单；负责物料的同事，会紧赶慢赶地落实传单的制作；负责执行的同事，会以虎狼之姿迅速开始发放传单。
整个过程，没有人去想，甚至没有人敢想，定点发传单，真的是最佳方案吗？
等到有一天，老板突然想到，也许联系校方，通过学校的群聊、公众号、官网来宣传，才是最佳方案。
但这个时候，传单早就发放完毕了。
这就是“通知”。
不该省的战略转达，意图贯彻，甚至定期的1v1，是省不了的。
而个人崇拜，其实是一种懒惰的方法论。把组织膨胀时的信息传递效率问题，交给了掩耳盗铃去解决。
所以，不要试图创造一种“崇拜感”。
除非，你能保证，每一个决策，都准确无误。
就像先知。
依赖亲信，是在公司成长上偷的懒
很多老板的心中，都有这样的信条。
人，是一家公司最重要的资产，甚至是唯一的资产。
但是，在不少老板心中，这个信条，是有一个重要的前提的：这个“人”，得是“自己人”，得是我一手培养出来的“子弟兵”。
外面请来的“雇佣兵”，根本没法打仗，用不上。而一手培养出来的“子弟兵”，就像是老板身边的亲信一样，亲密无间，攻城拔寨，老板用着也特别顺手。
久而久之，就特别容易给人一种错觉：我是一个知人善用的老板。
但其实，这不是一种知人善用，而是一种固步自封。
什么意思？
我们曾经聊到过一个词，兼容性。
打个比方，假设员工是一个又一个的泥人。
现在，我们把这一个又一个的泥人，一一对应地放到一个又一个的容器里面。
但是，每一家公司的每一个容器，都是不一样的。有的容器是一个圆柱体，有的容器是一个三角锥，有的容器是一个培养皿。
而为了不被淘汰，做好业务，完成目标，这些泥人们也会把自己捏成容器的形状。
可是总有一天，这个容器会越来越大，越来越大。老板突然发现，不对劲。泥人的成长速度，跟不上容器了。于是赶紧去市场上找更大的泥人。
终于有一天，老板从知名企业里，挖到一个体型足够大的泥人。
但是一装，发现有问题。为什么？
因为不管容器再怎么变大，它依然是圆柱体、三角锥、培养皿。而老板找来的那个足够大的泥人，是球形的。
大泥人很难过，老板也很失望。怎么办？
只好把大泥人还给市场，再把当初被自己弃用的泥人，重新捡起来。
嗯。外头来的，不靠谱。还得是自己人，靠得住。
这就是兼容性。
当你理解了兼容性，你就会明白，人才不好用，不一定是人才的问题，有可能是因为公司没有兼容的管理体系。
如果不能让更优秀的人才迅速融入，公司的成长速度就会受限。因为公司的成长速度，基本取决于“自己人”的成长速度。
而这种对“自己人”的偏爱，最后也许会给他们带来伤害。
我曾经对我的同事们说，我们公司虽然体量不算大，但是我们做事都要讲规则、讲制度、讲流程。
因为只有这样，我们才能在业务突然幸运地爆发的情况下，迅速在市场上找到合适的人才。
而如果你们成长得比公司更快，就可以去更大的公司干，不必担心兼容性的问题。
否则，你们可能会变成圆柱体，三角锥，培养皿。
到那个时候，你会大呼：天那，上当了。
因为依赖亲信，其实是一种懒惰的管理体系。把公司成长的问题，交给兼容性去审判。
所以，鼓励“自己人”，用好“自己人”，但不要依赖“自己人”。
除非，你能保证，公司和“自己人”，总能走在一个步调上。
就像同体。
去年四月，我和吴晓波老师有过一次对谈。
当时，吴老师一语惊醒梦中人。他说，你发现了吗？在管理类的书籍里，已经少说有二十年没有出过畅销书了。但是最近几年，我们又回过头来，重新学彼得·德鲁克，重新学管理了。
是啊。
过去的四十多年，我们的经济高速发展。中国有大量的优秀企业，都诞生在这经济飞涨的时代。
和9%的增速比起来，管理这点小小的贡献，实在是微不足道。
那时候，我们总说：选择，比努力更重要。
现在，我们回过头来看管理问题了，我们才发现，这两个字很容易说，却不容易做。
我们才发现，自己在管理上偷了这么多的懒。
管理的问题，是层出不穷，永远也解决不完的。
希望我们，都能搭好管理这道护城河。
希望我们，都能成为勤奋的人。
共勉。
（转自：正和岛）
